当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 医药网站：深陷传统体制泥潭 作者：佚名 日期：2001-12-3 字体：[大] [中] [小]

借助电子商务推动中国的医药流通体制改革，以达到强降虚高药价的目的，曾被业界大力推崇。药品生产、药品流通经营和IT背景的企业是医药电子商务的主力军，但这三类企业的脚步似乎都越走越沉。
---2001年9月，北京求恩电子商务公司的首任CEO 丁杰向董事会提出辞职。而郭奕诚也在丁杰辞职的前后脚，同时辞去了上海医药股份副总经理和e135网董事长两职务。有分析认为，由于电子商务在抑制医药流通中间环节上有特殊功用，因此，在2003年国外医药流通企业将堂而皇之进入中国的巨大压力前，丁杰和郭奕诚的双双离去，绝不仅仅是医药电子商务的悲哀。 

---尽管借助传统产业力
量启动电子商务的“医药通网”（www.pharm2b.com）和“e135网”(www.e135.com)曾被业内大力推崇，甚至有人预测中国电子商务的主力军将逐渐换棒给传统企业，然而，在今年的多事之秋，当医药电子商务网站在经历各自生死攸关的调整和转型时，离传统企业越近者，命运似乎越是坎坷。

医药通：进退维谷

---北京求恩从创立之初便避难就易剑走偏锋，从大药厂原料药采购切入，在众多医药电子商务网站中，是传统制药企业搭建供应链网上公共平台的典型。但从丁杰的离去可以嗅出，它走得很困惑。


---一年半前，丁杰一手创建了北京求恩电子商务有限公司和“医药通网”。今天，他却面带些微苦笑地走了。丁杰的说法是：“医药通的业务正在向以大股东为首的传统企业内部深入发展，未来更多的业务和经营要与传统企业内部相连接，由传统企业内部出身的人来主持更适合。我个人想在模式已基本清晰的时候离开，尝试其他方面的发展。”尽管丁杰言辞谨慎，但只要对医药通及其控股股东——石家庄制药集团——电子商务业务稍作了解，便不难理解丁杰的决定。

---北京求恩电子商务有限公司，最初一直宣称是由中国制药行业的4大巨头共同投资成立的。这4大股东分别是排名（按最新统计的销售总额计）第1位的哈尔滨医药集团公司、第4位的石家庄制药集团、第15位的山东鲁抗制药集团、第22位的西安利君制药股份公司。

---2001年二三月间，石药集团将6大品种原料药采购移植到求恩的医药通网上进行竞价，打响了国内医药企业主动上网采购的第一枪。据石药集团方面计算，整个网上招标的数据、材料整理统计时间，与传统招标方式相比，从一个月降为一天，招标价格则降低了近7%。6条下行曲线带来的是1400万元的采购成本节约。相当于医药通网当天就收回了网站的全部成本。更幸运的是，在石药方面高层领导亲自出面和石药供应部门的现场督阵下，医药通从中收到了成交额0.5%的真金白银服务费。

---对这还算喜人的网上招标结果，石药供应部门却没有多少喝彩。在他们看来，用传统方式招标原料采购的成本每年其实也在降。1998年，公司原料成本降了3000万元；去年降了2600万元，今年的目标是2000万元。因此并不能把降价全说成是上网的功劳。而很多产品的价格每月甚至每周都在动，靠每年组织一两次招标也没有大用。

---但石药高层和求恩却对网上招标采购另有入木三分的一致认识：“也许由业务员以传统的方式也能把价格降下来，但那是‘人治’的管理下由业务员个人素质和能力决定的。甲能谈下来，乙可能就谈不下来。”石药集团董事长蔡东晨称此次网上招标为“阳光工程”——逐步将购销人员不透明的交易洽谈过程推向阳光地带。但据了解，此后石药又挑选了部分原料上网采购，并在网上进行走单尝试，却没有成功。

---第一大阻力就在于：信息化基础差。大部分原料供应商的业务员都没有电脑，上网的供应商连1/10都没有，日常的网上业务无法开展。而石药内部的ERP也还没有建好，网上、网下的业务流程成了两张皮。石药集团某大公司的供应处负责人认为，现在的网站主要是一个竞价系统，原本可以作为丰富信息的一个来源。“但现在做网站的并不了解业务，网站的信息大多没有我们来得快。此外，原料采购标准化程度不高，而采购中有许多问题是要业务人员来灵活把握的，像产品的质量、包装、发货、卸货，供应商的实力、信誉、以往的业务关系、库存情况，能否允许欠款等等，这些都是决定业务的关键。而在网上只敲个价格，又有多少用呢？”当然他也承认：“电子商务是个大趋势，入世后国外企业打进来，运作正规起来后，对网站会有促进的。”

---据悉，这位负责人的话有相当的代表性。即使是在决策层大力支持的石药集团，在采购电子商务化试行了两个月后，也退了回来。

---目前，求恩新的CEO李杰斌正在为另一大股东——鲁抗集团——主持网上招标原料采购奔波商谈。另有消息透露，大药企东北制药总厂也有意利用医药通的平台进行部分原料招标。

---在网络泡沫破灭后，基本完成了一期系统开发的求恩，精简了一半左右人员，目前收支基本平衡。李杰斌表示，求恩力争实现行业联盟、整合上游供应链的大方向将不会改变。

---然而，有专家分析，从近来海外的经验看，由于使用者同时是竞争对手，行业性公共平台已逐渐显示出缺乏坚实支持的问题，普遍经营得不好。而对于定位在开放性行业协作平台的医药通来说，没有了风险投资和上市光环的诱惑，本是竞争对手的几大股东，在合作上也不免有了同床异梦之嫌。企业间竞争、保守商业秘密的考虑，是否会影响求恩业务的横向推进？宝贵的信息资源能否在网络平台上切实实现共享？这些尚无答案的问题，恐怕会直接影响医药通的发展空间。

---在传统企业文化包抄的氛围中，医药通能走多远，还得走着瞧。 

e135：内部掣肘

---如果说出身决定求恩在医药流通环节切入上剑走偏锋、有得有失，那么上海医药商务网络（e135网）的身世背景则堪称医药流通领域的正宗名门。它集政府有关部门4大电子商务试点于一身，从出世就被认为根红苗正、得天独厚。

---上海医药商务网（原名上海医贸网，2000年4月更名e135网）成立于1999年初，它的控股大股东是全国最大的医药流通企业——上海医药股份公司（简称上海医药）。原上海医药的副总经理郭奕诚兼任e135网的董事长。

---e135网的第一大股东——上海医药股份——已有50年历史，在各地有30多家办事处和销售分公司，2000年销售额达68亿元，占上海市场的近半壁江山，占全国市场的6%左右，是国内罕有的在一个大市场中能独家占据绝对优势的医药公司。除批发企业外，上海医药还有经营零售业务的华氏大药房有限公司，华氏在全国（主要集中在上海）拥有80多家零售药店，另外还有7家中小型药厂。在上海，几乎所有医院都是与上海医药关系密切的老客户。而e135网又是当时全国唯一的国家经贸委和国家药监局的双料试点，同时还是上海市政府信息办和市经委的电子商务试点单位。把上海医药的部分采购拿到网上运行，以高效服务培养上海医药的老客户医院上网采购，这些都曾让同类网站垂涎不已。

---然而，2001年9月，一手栽培起e135的董事长郭奕诚竟突然离“家”出走，甚至同时离开了他供职多年的上海医药股份。此前，上海医药股份的新老总钱进刚刚接任不久，以对e135情况不熟为由，拒绝了采访请求，并表示郭奕诚可以代表班子发言。e135几近瘫痪的现状，令郭奕诚既愤懑又无奈——“为挽救它我能做的最后一招就是：自己退出。但愿我的退出能给e135带来生机”。

---这其中更神秘的人事纷争尚不得而知，但拥有得天独厚大商业背景的e135成立3年至今还没有实现收益，注册资金只够维持3个月左右的运转，却是不争的事实。到目前为止，大股东网上采购一直没有展开，基于大采购量的近期赢利模式——如收取供应商会员费、收取交易服务费、网上广告等也无从实现；与40多家上海医药股份的老客户医院的购销业务试行过一段的网上走单已完全中断。目前，上海医药股份和医院药房的业务员对e135的批评，多集中在“概念强调得多，技术强调高水平，为客户服务意识不足，对实际业务有帮助的信息不多，不能吸引大家上网”等诸多方面。

---这些是问题的关键吗？郭奕诚不这么认为。那么，到底是什么梗阻了 e135业务的拓展呢？

---“无论是招标采购，还是B2B交易，出问题的根源也都不在技术上。”郭奕诚为自己的论断拿出了证据。他说，e135应用国际先进技术并结合中国实际，前年就开发了初级的一对多B2B交易平台，今年又增加了多对多的功能。今年4月还完成了竞价、招标的技术开发。而且，他们有两个副总都来自上海医药，带领团队对技术平台做过反复测试、修改。郭奕诚认为，e135招标竞价平台是“目前国内一流水平的”。而且，“在买方市场，推广这种触动旧利益的新事物，显然最好是从自己能主宰的采购方启动容易些。上海医药集团（医药股份的管理公司）上上下下没有公开反对的。”但在寻找启动电子商务突破口时，却“一再拖下去。”

---那么，采购方面阻碍突破的问题都有哪些呢？

---“问题一大堆。”郭奕诚举例说，“例如，在历史上的供应商中，有的老客户是我们上海医药股份的关联企业。它的价格没优势，网上竞价时肯定会被排除。它就会以停产来要挟集团领导。作为上海医药集团，当然会有所顾虑。”如此一来二去，让步的是e135的电子商务。

---此外，供应商一旦上网投标，就不太会围着采购员转了，这便触动了某些业务员个人的原有利益。而且，招标采购实施中还存在许多实际问题：比如A药品性价比最优，但市场开发和推广做得不如B药品，医生不爱开。遇到这种情况，在评标时该如何评估A与B？据郭奕诚介绍，涉及到这些“不适合”招标问题的产品几乎达到90%。

---招标采购进展不下去，那么医院网上走订单为什么也会停下来呢？据悉，1999年，e135开发了一对多的B2B交易平台后，上海医药股份的新药分公司看好电子商务大趋势，赠送了40多台电脑给主要客户医院，使这些医院的药房都能与e135连接了。并曾经挑选上海医药股份的抗生素之类的部分产品上网走单。但药房业务人员普遍嫌这比传统走法还麻烦。大医院每周要进几百种药，这样搞，当然受不了。而且e135网上订单近期常发送不出去。

---为什么网上网下业务会出现两张皮？

---“因为e135网至今和上海医药股份的ERP系统还没有连接好。”多方的抱怨最后竟然集中在这样看似简单的问题上。其实，上海医药股份已建立了一套ERP系统，现在技术上能解决的是：如果医药股份内部ERP系统可以和电子商务平台非常好地连接，网上马上就能把接到的订单反馈到内部系统里来。系统把订单分配到分公司，分公司从网上送到配送部门，配送部门在网上便会立即给一个反馈，确认什么时候能送到医院，整个信息交流过程10分钟能完成。业务完成后，业务员填写过的订单、发票等，都会在网上自动生成，不用再录入一遍，提高了效率。而且，这种信息化交流也受到了医院的欢迎。既然如此，为什么大股东的ERP与e135网不连接呢？

---郭奕诚对此不做正面回答，而是扯到了股份公司的分工上。“我不是股份公司一把手，不分管股份公司购销业务，也不分管公司的ERP，我分管的是股份公司的资本运作。股份公司年营业额近70亿元，拿一部分业务上网来，在电子商务婴儿期把它放在摇篮里养一养，条件是有的。但我决定不了实施网上招标采购，决定不了拿哪部分采购到网上走，决定不了收会员费，也决定不了股份公司的ERP与e135网何时接口。”

---而且，上海医药股份只控制e135一半多点的股份，而郭奕诚又是e135的董事长，如果郭奕诚以医药股份副总身份提出要对e135全力支持，会有偏心之嫌，反而会让医药股份损失40%的利益。“所以，我退出，希望后任能协调好这些问题。”这是郭奕诚最后的解释。显然，e135的问题同样涉及到传统体制的深层改革。 

海虹：集中招标能撑多久?

---与以上两家相比，曾经一度被业内看淡的海虹电子商务(www.emedchina.net)，倒显得远不那么拖泥带水。当一些电子商务平台服务商开始把代理药品集中招标采购当作一块流油的肥肉时，海虹一边在这块已占先机的市场上积极推进，一边深谋远虑着试图从带有政府行为的招标采购的组织者，逐步向真正商业化的供应链服务商转型。

---海虹的两手抓能否成功？海虹内部表示颇有信心，但医药业界人士多有怀疑。这或许为海虹的前景添上一笔淡淡的阴影。

---首先，分歧焦点在于对集中招标采购政策能否继续推广下去的不同判断上。

---今年7月，卫生部、国家计委、国家经贸委、国家药监局、国家中医药管理局、国务院纠风办联合发布《关于进一步做好医疗机构药品集中招标采购工作的通知》，指出“县及县以上人民政府举办的非营利性医疗机构必须开展药品集中招标采购”，“争取在2～3年内将纳入城镇职工基本医疗保险药品目录、临床应用普遍、采购量比较大的药品，都实行集中招标采购”。这对将启动市场的支点和现在的优势都圈划在医疗机构集中招标采购上的海虹来说，无疑先吃了颗定心丸。

---但医疗机构集中招标采购推进一年多来，各界不满的呼声却越来越高，甚至提出了“招标还能坚持多久”的疑问。其中涉及问题极其复杂。首先，招标的重要目的是减少流通环节、降低虚高定价，国家还规定要把降价差额中的部分拿出来让利给消费者，这些对销售商和以药养医的医院自然不利；其次，药厂普遍利润率下降，中不上标的马上死，中上标的又可能因为价格已压低，无力促销、医生不开而慢慢死；第三，因为医药没分家，同类药还没有全部实施招标，专利药将来也不会参与招标，因此，掌握开药权的医生还是多开药、开贵药，消费者则高喊招标后看病还是贵。这期间，对付招标的暗地价格联盟、改头换面申请专利等招数也纷纷出笼，还有不规范的招标滋生了新的腐败。以至原本是招标的积极倡导者都疾呼——这样招下去，天下会大乱。

---有消息说，由卫生部牵头起草的《医疗机构药品集中招标采购工作规范》正在讨论中，年内将以相关6部委联合发文的形式出台。有参与制定规范的专家认为，工作规范等文件将以明确的规定解决目前招标中70%左右的弊端问题，将是有效推广、规范招标的重要举措。这对海虹而言又是重大利好。

---但也有对国内医药流通改革有着精深研究的专家表示，很担心最后出台的办法是折衷了各方面意见和利益的妥协方案，那样的方案肯定是基本不具备可操作性的。如若招标中的不规范问题及漏洞不能及时有效地解决，加之招标可能加速大量没有竞争力的药厂倒闭，会遭遇地方保护主义的阻碍。而招标主体医院的利益损失补偿也是难题，国家财政显然不会把缺口全补上，结果会导致药费还没有效降下来，诊疗费就大幅涨上去。更有专家认为，医药分家、医疗体制改革是药品流通体制改革的前提，而走集中招标之路是缘木求鱼。

---一位卫生局负责招标采购的官员的态度则比较有代表性。他自嘲地说：“我现在坐着干不对，站着看也不对，我就骑马蹲裆式吧。”所有这些问题，都使大家对集中招标采购的前景不敢轻易乐观。而政策风险将对海虹产生致命的影响。

---虽然业内人士对海虹代理招标采购的前景争论激烈，但海虹目前还在加大投资，不但要继续保持在招标采购上的优势，还要向B2B交易进军。

---为海虹提供管理思想和业务逻辑的顾问李宪法对海虹的B2B交易平台的定位是：与集中招标采购的政策目标一脉相承。战术策略是，在经过集中招标采购洗礼、合理价格发现已基本完成，政府改革力度大的地区实施突破。如果说政府组织的集中招标采购带有阶段性、批次化特点，海虹的尝试则是要把减少流通环节、便于监督、增强竞争性的购销新模式引入日常的、全品种的供应链中。

---“如果没有政府的改革推动，这种革命性的新模式当然难以突破。”海虹设在北京的医药电子商务事业部负责人、北京海虹药通电子商务公司常务副总经理杨春旭说。据悉，海虹在青岛要做出示范效应的项目又借助了政府的力量。青岛将进行的网上B2B交易试点是市政府组织的，政府决定全市大中型医院都要参与。海虹将作为技术服务商与青岛占据垄断地位的批发商——国风药业——合作，主要测试网上从医院下订单到大配送商的订单处理、库存管理、发货、结算流程。

---海虹在河南的项目则更商业化。网上B2B交易与传统价格的差额不像集中招标采购那样，要按国家规定让利给消费者，因此医院从降成本、提效率和纠风角度是有积极性的。郑州就已有三家医院自愿与海虹合作，进行在线采购和医院信息管理系统与电子商务整合的测试。

---总之，尽管中国的医药电子商务不时在传统医药管理体制中遇梗受阻，但人们更希望它是春天的初暖乍寒，而不是秋后的落叶肃杀。